Las 10 razones más comunes para callar y evadir el conflicto

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La Rutina Defensiva del Callar, una de las practicas gerenciales más comunes y quizás la más toxica para el ambiente laboral.

  1. “No sé muy bien cómo abordarlo.” los gerentes – especialmente los nuevos gerentes – tienden a estar muy confundidos y carecen de herramientas y distinciones conversacionales para enfrentar un dialogo difícil. Prefieren ser pasivos ante el conflicto, arriesgando o comprometiendo hasta su propia dignidad. Encontrar el lenguaje adecuado y las técnicas adecuadas para usar en el momento adecuado requiere de conocimiento y entrenamiento.
  2. “No quiero destapar la olla.” el gerente ,quizás ,puede intuir ,sentir la existencia o dirección de un conflicto, sus sospechas sobre un mal comportamiento y rendimiento en el trabajo podrían resultar ciertas, se siente sumergido en un mar de juicios por donde navega su intuición . Careciendo de argumentos, afirmaciones y hechos para establecer una conversación acerca de su presunción. Siente miedo de tener que lidiar con un conflicto del cual no posee evidencias concretas y no desea; equivocarse, perjudicar su propia imagen y/o sentirse traicionado por su equipo. Estas razones, para el gerente, tendrían más peso que la propia salud de la organización. Destapar Ollas requiere de un Liderazgo con Seguridad, de fomentar una cultura de RESPONSABILIDAD , es decir : Dar Respuestas , Hacerse Cargo y Asumir Consecuencias.
  3. “No he tenido éxito antes.” Este gerente descansa en la resignación su incompetencia para enfrentarse y manejar los conflictos .La pérdida de esperanza y la falta de voluntad para comprometerse con la solución de problemas son respuestas comunes cuando un gerente siente que sus esfuerzos son en vano. Si los intentos previos de resolución no han ido bien, y el equipo puede haber perdido la confianza en las capacidades de su líder, es aquí donde es vital que el gerente pida ayuda para conectarse con las posibilidades de cambio y mejoras .Dosis de confianza en sí mismo y conectarse con la ambición de poder desarrollar competencias en pro de conversaciones resolutivas, son aprendizajes transformacionales que el gerente debe emprender.
  4. “¿Problema? ¿Qué problema? “Mientras los números estén bien, no existen problemas”. Cuando los KPI, los duros, los tangibles, los cuantificables, están sobre lo planeado o por encima, no hay porque preocuparse…                                            Muchas veces a la sombre de buenos o excelente indicadores de desempeños se esconden los KPI, blandos, los cualitativos, eso donde descansan la salud emocional de la empresa. Nunca hay que abandonar la emocionalidad de los colaboradores, aunque estemos navegando en mares de abundancia financiera. El bajo desempeño en los KPI blandos puede aumentar y en un breve plazo afectar sustancialmente la gestión y la gobernabilidad de la organización. El foco no debe reducirse a las habilidades, conocimientos, competencias y logros de la empresa. Hay que estar vigilante de la ACTITUD de todos los colaboradores. Si las cosas están bien, siga fomentando el dialogo, mantenga sus puertas abiertas, no deje espacio a la obviedad, ponga y abra su buzón de sugerencias, no permita que su organización se calle. Recuerde la enseñanza de Tarzan, él se preocupaba cuando escuchaba el silencio en la selva y esa situación lo ponía en alerta máxima.
  5. “No sé por dónde empezar.” Tomar el tiempo para evaluar una situación y hacer un plan demanda energía y atención. Es inteligente sentarse en calma y considerar sus próximos pasos en lugar de abordar un conflicto de forma improvisada y de cualquier manera. Recuerde que la mejor improvisación es la que se practica. Desarrolle un plan con objetivos claros en mente, y demande toda la ayuda que necesita para ponerlo en acción. Abordar los conflictos más pequeños en el inicio es mucho más fácil, que esperar enfrentarse a problemas mayores más adelante. Evite salir como un bombero.
  6. “No es mi negocio.” El gerente puede pensar que lo que no sabe no le hará daño. No es cierto. Si afecta a la empresa, es de su competencia, es su negocio.
  7. “No soy ni su Papá ni su Mamá, ya ellos están grandecitos.” Hay diferentes estilos de gestión, y algunos gerentes les gustan tomar un enfoque de manos libres, Laissez-faire. Estos gerentes tienen la filosofía de que sus empleados son adultos y deben ser capaces de resolver las diferencias como adultos. El gerente deberá evaluar cambiar su perspectiva de “paternal ” por una de coach, lo que le permitirá la oportunidad de perfeccionar sus habilidades de liderazgo participando como mediador en la solución del conflicto de su equipo.
  8. “Tengo verdadero trabajo que hacer, para encargarme de esto, que vayan al psiquiatra “ Poner a la gente primero que las tareas es importante. Hacer frente a los temas del personal es una parte importante de ser un gerente efectivo y/ o un líder. De hecho, es una de las preguntas claves en una entrevista de trabajo. ¿Usted tiene algo positivo que decir acerca de sus habilidades en la resolución de conflictos?
  9. “No quiero tener que despedir a nadie.” El hecho de que dos empleados no se llevan bien no significa que la única respuesta es disparar a uno de ellos. Usted tiene un montón de otras opciones, y cuanto más se trabaja para generar soluciones, más amplio es su abanico de opciones.
  10. “No quiero que vean mal a mi equipo y menos a mí.” Gerentes demasiado preocupados por las apariencias y los juicios de terceros, temen ser visto como ineficaces o débiles que no puede manejar a su gente. Esto no ayuda a crear una reputación como un solucionador de problemas. Los compañeros de trabajo perciben esta actitud de estar escondiendo los conflictos. Hacer caso omiso de los conflictos en su equipo u ocultarlos afecta a su reputación de una manera negativa.

Roy Rizo

Head Coach

COACHINGFREE.ORG

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